Leadership et changements stratégiques

Il y a 30 ans dans les économies développées, c’était les biens et les services qui étaient rares. Aujourd’hui, à l’inverse, ce sont les clients.

La logique de production a laissé la place à une logique de mission : satisfaire le client.
Les organisations et les façons quotidiennes de travailler ont effectivement changé. Cette modification entraîne des conséquences profondes pour les cadres et les dirigeants.

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Leadership et changements stratégiques

L’apparition des ruptures est toujours insidieuse. Il y a 30 ans dans les économies développées, c’était les biens et les services qui étaient rares. Aujourd’hui ce sont les clients qui sont devenus rares.

La logique de production l’emportait et avec elle la spécialisation des tâches. Maintenant ce que demandent les clients c’est une logique de mission : les satisfaire. Quand les producteurs dominaient, le client était obligé d’accepter la non qualité, les délais, voire les surcoûts. Aujourd’hui la logistique, la gestion de projet, le juste à temps, les organisations plates répondent à une demande constante de réduction des coûts et d’amélioration de la qualité. Les organisations ont changé.

Ce n’est pas tant les structures qui se sont modifiées que les façons quotidiennes de travailler.

Cette modification entraîne des conséquences profondes pour les cadres et les dirigeants. Les organisations conçues autour des tâches assuraient une certaines protections des personnels vis-à-vis des clients. Prenons l’exemple du personnel qui travaille dans une compagnie aérienne : Il est « tantôt le vol » « tantôt le sol ». Le client n’est jamais pour lui un voyageur complet. Organisationnellement découpé, le client devra courir de service en service dont la responsabilité est parcellisée.

Cette protection joue de la même manière vis-à-vis des collègues et de la hiérarchie. Chacun participe à une partie du processus, accepte de se coordonner mais personne n’est responsable de l’ensemble. La responsabilité individuelle sur le résultat final à été éliminée.

En développant des organisations selon une autre logique : le client et son service, chaque membre du personnel perd sa protection.

Placé dans un nœud de l’organisation matricielle, il est à la fois le siège et l’usine, le produit et le pays, le fabricant et le vendeur. Les fonctions doivent être combinées et intégrées par un seul acteur. La protection que lui donnait la spécialisation a disparue.

Le management et le leadership s’en trouvent considérablement modifiés. A la coordination relativement confortable se trouve peu à peu substituée la coopération.
Pourquoi la coopération est elle plus difficile et si peu naturelle ? Elle nous met en situation de dépendance alors que nous recherchons tous l’autonomie. Elle oblige à intégrer dans l’action plusieurs logiques souvent autagonistes. Par ailleurs, elle nous place en face à face avec les autres et entraîne la crainte de ne pas dominer tout ce qui est humain : les comportements et leur contrôle qui sont en soi problématiques.

Le défi des prochaines années dans le monde des entreprises en mouvement permanent consiste à passer d’un fonctionnement séquentiel et plus ou moins coordonné à un fonctionnement coopératif.

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