Par Gérard Guibilato
Mondialisation, normes IFRS, compétition et coopétition, fusions et alliances, judiciarisation de la vie des affaires, responsabilité sociétale, etc…S’il est une caractéristique de l’environnement managérial qui l’emporte désormais sur toutes les autres, c’est bien la complexité. Celle-ci fait de la prise de décision –exercice quotidien et essentiel du manager- la mise en musique d’un agrégat multiforme de données et de contraintes croissantes.
Le management de la complexité est probablement aujourd’hui la composante essentielle de la bonne conduite des affaires. Le reste – souvent important – relève le plus souvent de la maitrise d’outils techniques – certes sans cesse plus sophistiqués mais outils quand même.
Le management de la complexité, et son corollaire, la prise de décision dans l’incertitude, met en œuvre ces techniques, mais c’est bien dans le dosage adéquat, leur intégration, le timing maitrisé de leur mise en œuvre, que réside la ligne ténue entre le succès ou l’échec.
Dans ce contexte, l’intelligence des situations, l’intuition et le bon sens jouent leur rôle, mais ne sauraient exonérer de la connaissance des outils fondamentaux et d’un apprentissage du rôle et de la vision du chef d’orchestre. Pour cela, il n’y a guère de recette miracle.
La formation en est un levier incontournable, mais sous quelle forme la plus efficiente ?
De plus en plus, on a tendance à vouloir réduire les temps de
formation, d’où la floraison de séminaires courts, de journées
d’échanges et d’information en tous genres.
Tout ceci est
excellent notamment pour l’éclairage sur les nouveaux trends, sur les
marchés émergents, sur les nouvelles techniques de gestion, mais pour
l’apprentissage du management de la complexité, les listes de recettes,
les « to do lists » sont inopérantes : il faut une autre approche –
intégratrice, holistique, et multidimensionnelle à la fois, induisant
souvent une vraie transformation du manager- et pour cela, il s’agit
surtout de « laisser du temps au temps ».
Seules des formations relativement longues permettent, par la variétés des modes d’apprentissage envisageables, par le temps de maturation induit, par celui dédié aux échanges réfléchis et à la confrontation d’idées, le développement de cette intelligence des situations et cet apprentissage.
C’est le sens que nous donnons au succès de nos formations diplômantes. C’est aussi la raison qui nous amène à développer une gamme de programmes de durée intermédiaire (15 à 20 jours étalés sur qq mois) – tel le programme Leadership Developpement Performance ou l’Advanced Management Program Asia. Ce temps de présence permet la mise en oeuvre de modes d’apprentissages adaptés au management de la complexité : projets en équipe, accompagnements collectifs et individuels, jeux de simulations, travail collaboratif en intersessions, …
L’investissement sera certes plus élevé, mais le retour également
élevé sur une dimension qui fait la différence, pour l’individu comme
pour son entreprise.
Comme le soulignait E Deming, « Apprendre n’est pas une obligation…ni survivre ! »
Par Gérard Guibilato
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